«Bei der Kosten- und Liquiditätsplanung geht es primär um das Bewusstsein, dass die Beeinflussbarkeit der Kosten in den frühen Planungsphasen am grössten ist und dann immer weiter abnimmt», sagt Ivo Angehrn, Manager Nachhaltigkeit und Digitalisierung bei Drees & Sommer Schweiz. Das heisst, in der strategischen Planung und im Vorprojekt werden die Weichen gestellt, welche Kosten bei einem Projekt ausgelöst werden.

Die Liquiditätsplanung beim Neubau und auch bei einer Sanierung ist das A und O für den Erfolg. Doch laufend neue Anforderungen aus umfangreichen Normen, Gesetzen und Richtlinien erfordern anspruchsvolle Anpassungen und verursachen hohe Kosten und Umtriebe. Wie können die für das Cash Management wichtigen Cashflows mit einer möglichst hohen Zuverlässigkeit prognostiziert werden?

Ivo Angehrn: Wie bei den meisten Prognosen geht es auch beim Cashflow um drei Hauptelemente. Erstens müssen die wichtigsten Treiber und Hebel gut erkannt werden. Ungenauigkeiten in untergeordneten Positionen sind irrelevant. Zweitens sollte ein Bewusstsein dafür bestehen, wie gross die Unsicherheiten und Schätzungenauigkeiten bei den grossen Treibern sind. Ob eine grosse Kosten- oder Ertragsposition auf 10 Prozent genau ist oder bis zu einem Faktor-Zwei variieren kann, macht einen riesen Unterschied. Drittens ist sicherzustellen, dass man keine grösseren Positionen vergisst. Das Risiko besteht, dass man jede bekannte Position genau abschätzt und darüber zu überprüfen vergisst, ob ganze Kosten- oder Ertragsfaktoren fehlen. Da es immer schwierig ist, zu erkennen, was man nicht weiss, sollte man dafür mit unbestimmten, aber auf Erfahrungswerten basierenden Reservepositionen arbeiten. Falls solche Erfahrungswerte nicht vorliegen, können Benchmarks von Beratungsfirmen mit grossen Kostendatenbanken herangezogen werden.

Bekanntlich kommt der Cashflow über Kosten und Erträge zustande. Wie lassen sich die Kosten selber beeinflussen? 

Bei den Kosten geht es primär um das Bewusstsein, dass die Beeinflussbarkeit der Kosten in den frühen Planungsphasen am grössten ist und dann immer weiter abnimmt. Gleichzeitig fällt der grösste Teil der Kosten in den späteren Bauphasen und im Betrieb an und wird damit erst später Cashflow-relevant. Das heisst, in der strategischen Planung, in den Vorstudien und im Vorprojekt werden die Weichen gestellt, welche Kosten – aber auch Erträge! – mit einem Projekt ausgelöst werden.

Über die strategische Arbeit erhält man somit Auskunft für die Liquiditätsplanung?

Nicht unmittelbar, aber auf Basis der strategischen Arbeit lassen sich die erwähnten wichtigsten Treiber und Hebel für Veränderungen bei Erträgen und Kosten identifizieren und abschätzen. Dies ist die Grundlage für jegliche Liquiditätsplanung. In der Strategiephase ist es ausserdem wichtig, sowohl Investitionskosten als auch die Erträge nicht als fixe Randbedingungen zu betrachten, sondern darüber nachzudenken, welche strategischen Weichenstellungen welche Konsequenzen haben.

Das Wissen um den richtigen Zeitpunkt zum Beispiel für einen bewussten Verzicht auf Unterhalt oder Instandhaltungsinvestitionen wegen geplanten Ersatzneubauten, Erweiterungen innerhalb der Ausnützungsziffer oder zum Abstossen von kleinen Objekten, gilt als zentral für die Planung.

Diese Punkte gehören zu einer kontinuierlichen strategischen Planungs-Review. Diese sollte in regelmässigen Abständen – zum Beispiel jährlich – über das komplette Portfolio unter Berücksichtigung von Bestand, Neuentwicklungen und Transaktionen erfolgen, da sich sowohl interne als auch externe Faktoren und Erkenntnisse stetig ändern können. Oft vergessen werden in diesem Zusammenhang Teil-Revisionen von kommunalen Bauverordnungen oder Ankaufsmöglichkeiten von Nachbarparzellen. Diese Informationen können die Bewertung eines Ausnützungspotenzials komplett auf den Kopf stellen, während sich andere Faktoren über die Jahre ziemlich stabil entwickeln.

Die Altersstruktur eines Portfolios kann sehr unterschiedlich aussehen, mit unterschiedlichen Baujahren. Wie lassen sich die Instandsetzungskosten verteilen, um einen regelmässigen Cashflow zu erhalten?

Eine regelmässig aktualisierte, vorausschauende Portfolio- und Investitionsplanung ist die Basis dafür. Die Portfoliostrategie gibt hierfür einen Rahmen und Zielwerte vor. Bei deren Umsetzung und insbesondere in der zeitlichen Einordnung gibt es Flexibilität, die in der Gesamtportfolio-Betrachtung optimal ausgenützt werden kann. Zum Beispiel folgt aus einem strategischen Netto-Null-Ziel, dass alle fossilen Heizungen im Portfolio ersetzt werden müssen. Daraus lassen sich Anzahl und Kosten aller Sanierungen abschätzen und über den zeitlichen Zielhorizont verteilen. Im Detail ist es aus strategischer Sicht nicht so relevant, in welchen Objekten in welchem Jahr die Sanierung erfolgt. Daher kann unter Berücksichtigung anderer Faktoren (z.B. Alter und Zustand der Heizungsanlage, Synergien mit anderen Sanierungsmassnahmen, etc.) ein konkreter Plan ausgearbeitet werden, wann welches Objekt mit welcher Eingriffstiefe saniert wird. Dabei kann darauf geachtet werden, dass die Cashflows über die Jahre gleichmässig verteilt werden.

Die Vertragsbestimmungen bei einem Neubau oder einer Sanierung und die qualitativ gute Umsetzung während der Bauphase legen den Grundstein für die Kosten während der Nutzungsphase und dem Lebenszyklus einer Immobilie. Wie sollten diese ausgestaltet sein?

Hierfür muss das Rad nicht neu erfunden werden. Das SIA-Regelwerk mit Normen, Vertragsvorlagen, Merkblättern und Wegleitungen ist diesbezüglich gut ausgestaltet. Zwei zusätzliche Hinweise sind angebracht. Einerseits geht es darum, die betrieblichen Anforderungen und Ziele in der Planung zentral zu berücksichtigen. Dies kann über klar definierte Zielsetzungen im Projektpflichtenheft und/oder durch eine angemessene Vertretung von Nutzenden und Betriebsorganisationen in der Projektorganisation («planungsbegleitendes Facility Management pbFM») erfolgen. Andererseits bieten sich bei komplexeren Vorhaben auch alternative Abwicklungsmodelle an, beispielsweise Projektallianzen. Auch hierfür gibt es vom SIA seit 2024 ein entsprechendes Merkblatt SIA 2065. Ergänzen sollte man an dieser Stelle, dass bei Neubauten auf Flexibilität und die Option auf spätere Umnutzungen geachtet werden soll, damit die angenommenen Renditen bei Änderungen der Nachfrage im Markt nicht plötzlich in sich zusammenfallen.

Mit einer professionellen Planung erhält man die bestmögliche Rendite. Personen in leitenden Positionen sind interessiert an einem effizienten und aussagekräftigen Reporting. Wie erhalte ich homogene Datengrundlagen für die risikoadjustierte Instandsetzungsplanung?

Eine optimierte Instandsetzungsplanung ist keine Hexerei, wenn die richtigen Informationen stufengerecht zur Verfügung stehen. Allerdings haben sich in den letzten Jahren sowohl die Marktbedürfnisse – beispielsweise der Investoren – als auch die Strategien der Portfoliohalter bedeutend entwickelt. Das heisst, dass die etablierten, standardmässig verfügbaren Daten zur Portfolio-Steuerung nicht mehr ausreichen. Mieterträge und Leerstandsquoten, Betriebs- und Investitionskosten, Flächen und Bauteilzustände sind nicht mehr genügend. Zusätzlich braucht es heutzutage beispielsweise Daten zu ESG-Risiken und -Potenzialen, Sanierungs-, Verdichtungs- und Aufstockungspotenzialen – unter Berücksichtigung des aktuellen Baurechts– oder auch langfristige Bewertungsrisiken aufgrund von klimatischen, politischen und sozialen Entwicklungen. Falls diese Faktoren nicht systematisch beurteilt, bewertet und dokumentiert werden, besteht ein klarer Handlungsbedarf.

Interview: Remi Buchschacher

Ivo Angehrn ist Manager Nachhaltigkeit und Digitalisierung bei Drees & Sommer Schweiz.